Es posible que haya visto como sus marcas lanzan novedades al mercado y esto no se traduce en crecimiento para el negocio. Es algo cada vez más frecuente en FMCG o Gran Consumo. Lanzar nuevos productos de forma recurrente hace tiempo que es una práctica habitual, especialmente en las categorías de productos y servicios de consumo. El número de nuevos productos no ha parado de crecer en décadas. Incluso ahora, el número de lanzamientos en muchas categorías se mantiene alto. Sólo en el año 2015, se lanzaron más de 118 nuevos productos en las categorías de consumo en España. Antes de la crisis, el promedio estaba por encima de 150 al año, según Kantar. En Gran Consumo lanzar nuevos productos obedece muchas veces a una estrategia de innovación continuista y centrada en expandir el portafolio de las marcas ya existentes con nuevas variedades. Pero ¿introducir más variedades dentro de una misma gama, equivale a más ventas?

 

¿Existe una relación clara entre lanzar nuevos productos y vender más en las categorías de Gran Consumo? ¿Cuántos más productos lancemos, más creceremos? A priori podría parecer que sí. De hecho, en muchas categorías hemos visto la tendencia a lanzar, de forma sistemática, nuevas variedades con el objetivo de aumentar ventas a corto plazo. Y la forma más fácil de lanzar nuevos productos es mediante extensiones de línea del portafolio actual. Esto ha propiciado un claro crecimiento del portafolio de productos. A veces por la propia inercia de la innovación, otras por querer acaparar lineal, otras como medida reactiva ante la competencia.

Muchas compañías han basado su crecimiento en el lanzamiento de nuevas variedades dentro las familias de marcas existentes. Parece existir la creencia que una nueva variedad dentro de una gama existente, especialmente si es exitosa, aportará nuevas ventas a la compañía. ¿es realmente así?

 

Tendemos a creer que lanzar nuevos productos implicará vender más. En términos generales, aumentar el número de producto suele asociarse a crecimiento, siempre que los nuevos productos estén bien diseñados. Pensamos que seremos capaces de atraer más consumidores. Pero, ¿es correcto este uso de la innovación? ¿El rol de la innovación es hacer crecer las variedades del portafolio? ¿Una empresa con un portafolio más grande, tiene más éxito?

Como responden los alumnos listos en clase, “depende” … para ser más precisos, bajo nuestra experiencia no existe una clara correlación entre el crecimiento sostenido del portafolio y el éxito empresarial. Al menos no de forma sistemática, como muchos equipos de dirección tienden a pensar. Puede funcionar, pero a medio plazo añade complejidad y confusión. Es algo parecido a la relación entre gasto en I+D s/ventas y el éxito en resultados. Como ya ha quedado demostrado, las compañías que invierten en I+D con mayor proporción no necesariamente son más innovadoras, ni tienen mejores retornos en sus negocios.

Si lo miramos con precisión, veremos que los portafolios de las empresas de FMCG suelen crecer más por nuevas variedades que por nuevos conceptos o categorías. En muchos casos, lo que estamos haciendo realmente es lanzar meras extensiones de línea y complicando la gestión de nuestras marcas.

 

Algunos estudios de Nielsen apuntaban, que en “los buenos tiempos” un 30% de la innovación eran “realmente” nuevos conceptos. Igualmente, en 2011, SynphonyIri constaba que un 80% de los lanzamientos eran extensiones de línea o nuevos formatos.

Hay varios elementos que nos llevan a considerar que un gran número de variedades (dentro de una misma familia) es más un “handicap” que una ventaja estratégica. Para ser exactos, la innovación no debe ser “cómplice” de desarrollar familias de productos extensas en número de variedades. Hacer crecer un portafolio en exceso tiene varios retos o inconvenientes y no suele ser la mejor estrategia para ganar ventas en un lineal. Un portafolio muy amplio en variedades suele:

  • complicar la logística y la operativa de la compañía,
  • complicar las prioridades de los vendedores y el tiempo efectivo que se le puede dedicar a cada variedad,
  • confundir al consumidor que al final se siente perdido ante tanta variedad,
  • favorecer el canibalismo entre variedades de una misma familia sin generar necesariamente venta adicional rentable

Antes de lazar una nueva extensión de sabor, ingrediente o formato, es aconsejable invertir parte del presupuesto en entender bien qué quiere el consumidor y cómo lo podemos segmentar adecuadamente.

Lanzar nuevas variedades de productos requiere entender muy bien las necesidades del cliente, la segmentación de una categoría y ceñirse a la misma. Cuando usted ya tiene una variedad “sabor fresa” ¿cuanto le aportará realmente sacar una versión “sabor frutos rojos”?

 

La estrategia de innovación debe buscar crear valor y cubrir necesidades del cliente, no dar servicio a una estrategia de negocio o comercial mal diseñada que busca en los lanzamientos lo que no ha sabido definir en otros ámbitos. Por suerte, la evolución de los canales, el coste de los medios y las implicaciones logísticas de lanzamientos expansivos y frecuentes, han ayudado a poner un poco de orden en el tema.

 

Como destaca Bain Company sobre el trabajo de Byron Sharp “Muchas empresas confían en un modelo de negocio que hace demasiado hincapié en la innovación, pero a menudo no hacen los cálculos necesarios antes de introducir las nuevas SKU. Por ejemplo, una marca de cuidado personal decidió lanzar hasta seis nuevos productos el mismo año en un mercado europeo. Pero la mayoría de los compradores tienen sólo una o dos ocasiones de compra al año. Con demasiadas variedades compitiendo por muy pocas ocasiones de compra, la empresa estaba destinada a generar perdedores desde un inicio”. Desgraciadamente, nosotros también hemos visto demasiados casos de marcas lanzando gamas largas, por ejemplo en determinados productos saludables, que luego no fueron capaces de construir y acabaron convirtiéndose en fracasos, a pesar de ser, potencialmente conceptos interesantes. Tampoco queda demostrado que lanzar más variedades, implique mayor liderazgo. Piense en Ferrero Roché o Nutella, por ejemplo.

Algunos estudios (por ejemplo Byron Sharp en How brands grow) tienden a demostrar que lo importante de un portafolio en la tienda no es que sea muy grande, ni que ocupe lineal a base de variedades.

Lo relevante de un portafolio en el lineal de la tienda es asegurar que aporta consumidores incrementales a la marca y la categoría.

 

Es decir, que si añadimos una referencia más, nos aseguremos que atrae consumidores que no consumen ya (de forma frecuente) ninguna de las otras referencias de nuestro portafolio. Es el concepto de “turf” que lógicamente, suele ser decreciente conforme el portafolio crece. Al final, parece existir un cierto portafolio óptimo para cada categoría en cada canal que puede ser dimensionado utilizando las herramientas de análisis del consumidor y del comprador (Shopper) de forma adecuada.

Hay un caso paradigmático y referente en la gestión del portafolio de una marca. Cuando Procter & Gamble racionalizó las 26 variedades de su marca Head & Shoulders (H&S) y redujo la oferta a 15 variedades de champú anti-caspa (desde las 26 iniciales), las ventas subieron un 10 por ciento.

 

Como dice Sheena Iyengar, en The art of choosing, puede parecer anti-lógico, pero es una relación que se ha demostrado en muchas categorías.

Innovación continuista

 

Por todo ello y bajo nuestra experiencia, proponemos algunas reflexiones a considerar sobre la gestión del portafolio de las marcas en Gran Consumo:

Primero, racionalizar el portafolio. Cuando el portafolio de una marca exitosa se desarrolla demasiado con extensiones de línea, acaba siendo un freno a las ventas. Racionalizar el número de variedades de un portafolio aporta claridad, foco, presencia y simplifica las operaciones de una compañía, ayudando a mejorar las ventas y su rentabilidad. En algunos proyectos de innovación dónde hemos participado en categorías de Gran Consumo, nuestra recomendación inicial ha sido racionalizar la gama y volver a entender el consumidor y su segmentación, antes de decidirse a introducir alguna innovación.

Diversificar las áreas de la innovación, más allá de la extensión de línea. La extensión de gama es una palanca clave de toda estrategia de marca y debe ser gestionada con criterios de innovación rentable. Una buena estrategia de innovación también debe gestionar otras palancas ¿podemos innovar en el canal?, ¿podemos innovar en una nueva categoría, o entrar en una nueva categoría?, ¿podemos revisar el modelo de negocio? En muchos casos estamos hablando de innovaciones más disruptivas que una “simple” extensión de línea. Para entender las implicaciones de la innovación continuista y la disruptiva en el portafolio de la empresa y sus mecanismos de gestión, puede verse el post “PORTAFOLIO DE INNOVACIÓN: CLAVES PARA SU GESTIÓN ESTRATÉGICA

Aplicar el criterio “One in, one out”. Ordenar el portafolio de una marca o compañía suele ser un elemento clave de toda estrategia de marketing y debe hacerse con criterios muy estrictos. Si cuando vamos a introducir una nueva variedad “continuista” no tenemos claro a cuál sustituir, posiblemente signifique que no tiene lugar en nuestro portafolio. Siempre que hablemos de introducir una innovación continuista debemos poder contestar la pregunta “one in, which one out?” Verá que no es una pregunta que su equipo quiera responder fácilmente, pero mantenernos firmes en la regla “one in, one out” ayudará a un crecimiento sano y ordenado de la empresa.

Una regla simple para gestionar las extensiones de línea en portafolios ya desarrollados: “One in, one out”. Simplifique su portafolio e innove aportando nuevo valor real al mercado. 

 

Ya lo sabe. Innovar por innovar se ha demostrado que no es rentable. Mantener el tamaño adecuado del portafolio de una marca tiene muchos beneficios para la empresa. ¡Y sea firme en su convicción!

Image Copyright: Greychr© image. https://www.flickr.com/photos/chr/1299284207 Adaptation rights according to Creative Commons disclaimer

 

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