sistema de innovación

Creando un sistema de innovación en 90 días

 

Todas las empresas que están en el mercado innovan. Lo hacen para sobrevivir.

 

Seguramente, de forma inconsciente y meramente adaptativa a los nuevos condicionantes del entorno. Pero pocas tienen estrategias proactivas, meditadas y anticipativas. Pocas cuentan con inteligencia estratégica de verdad. Muy pocas tienen procesos estructurados y sistemáticos. Y menos aún evalúan resultados y corrigen sus propios procesos en base a la experimentación sobre el proceso innovador.

 

Hoy existen suficientes experiencias sobre la construcción de los llamados “productos mínimos viables” (MVP: Minimum Viable Product, prototipos mínimamente funcionales de productos, que mejoran a través de sucesivos lazos de realimentación con el mercado). Para una empresa que no disponga de un sistema eficiente de innovación, ¿sería posible crear un MVP de ese sistema?. La respuesta nos la da un interesante artículo de Harvard Business Review: Build an Innovation Engine in 90 Days. La receta que nos ofrecen es excelente.

 

Las siguientes líneas están inspiradas en ese artículo:

Días 1-30: Determinar las grandes categorías de innovación que estén alineadas con los retos estratégicos de la empresa. Serían los focos estratégicos de la innovación: ¿en qué ámbitos vamos a concentrar recursos y energía innovadora? Podrían ser tecnologías (inteligencia artificial, grafeno, impresión 3D), nuevos modelos de negocio (plataformas digitales, servitización de los productos), nuevos perfiles de consumidor… Ésta es una fase de información estratégica. El tiempo y la energía se deben dedicar a la captura de información, por vías externas (outsiders, agentes ajenos al negocio: expertos de otros sectores, tecnólogos, consultores…), internas (insiders: personal de la empresa) e inteligencia competitiva (búsqueda en internet, informes de grandes consultoras, análisis del movimiento de competidores…)

Días 30-50: Workshops creativos de trabajo interno y de selección argumentada de las áreas o focos estratégicos de innovación, y de proyectos concretos dentro de estos focos. Estos proyectos constituyen la cartera de oportunidades estratégicas de la empresa. Sería ideal segmentarlos, y constatar que seguimos una cartera diversificada de proyectos (de diferentes tipologías: producto, proceso, nueva experiencia de consumidor, nuevo modelo de negocio, nuevas tecnologías), que esos proyectos están alineados con las capacidades corporativas y con los focos estratégicos de innovación. Notar que hasta el momento, la inversión es mínima: hemos destinado sólo tiempo directivo, realizado algunos workshops de trabajo, y honorarios de expertos o consultores; nada de CAPEX.

Días 50-70: Creación de equipos de trabajo por proyecto. Definición de los proyectos, fases a seguir, y líderes de los mismos. Los líderes serán individuos proactivos, orientados al cambio, con experiencia y capacidad de aprendizaje. En toda organización hay una “curva gaussiana” de perfiles innovadores, similar a la curva de adopción de innovaciones: hay individuos “early adopters”, “innovators”, “mass-market”, y “laggards”. Escoger los early adopters del proceso de cambio interno. Éstos deben bajar a detalle de definición de proyectos, hitos, y recursos necesarios.

Días 70-90: Trabajo en equipos de innovación. Documentación en profundidad de los proyectos. Preparación de los planes detallados o planes de negocio de los mismos. Identificación de los primeros clientes. Realización de los primeros prototipos. Estimación del feedback del mercado. Trabajo en tres dimensiones preferentes: viabilidad técnica, factibilidad económica y deseabilidad por parte del mercado.

Escalado del sistema: Al final de los 90 días, tendremos un MVP de estrategia de innovación, un mapa de proyectos (cartera de oportunidades estratégicas), una definición detallada de los mismos, y una estimación de su viabilidad y su relación riesgo/ retorno. Ahora cabe sólo tomar la decisión de presentar las propuestas al consejo de administración, dotarlos de recursos (go / no-go), evaluar su resultado, e iniciar un segundo bucle con una nueva generación de proyectos innovadores.

 

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