No hace mucho, leía en un artículo sobre innovación que las empresas que mejor innovan y que lo hacen de forma más disruptiva, gestionan sus innovaciones como una cartera de inversiones

Pero ¿en qué se parecen una cartera de inversiones con un portafolio de innovación? Ésta no es la primera vez que éste concepto aparece en temas relacionados con la gestión de la innovación. De hecho, a menudo en las conferencias o clases que damos,  es un tema que despierta interés. Si uno lo piensa detenidamente, en ambos se gestiona el riesgo de una serie de proyectos. A priori puede parecer relativamente obvio, pero lo cierto es que tiene sus implicaciones y que nos se trata meramente de un concepto financiero.

El concepto que hay detrás de la gestión del portafolio de innovación es similar al de la gestión de un portafolio de inversiones, y está relacionado con la gestión del riesgo asociado a los proyectos. Cada proyecto tiene unos objetivos y un riesgo asociado, en función de si es más o menos continuista, según el nivel de inversiones que requiere, las implicaciones estratégicas para la compañía, etc…

 

Podemos decir que un proyecto de innovación viene a ser como una inversión en un activo financiero y que implica un retorno esperado acorde a su nivel de riesgo.

 

Siendo así, el portafolio de innovación lista los diferentes proyectos y los agrupa en función de unas dimensiones clave que cada empresa selecciona para valorar su nivel de riesgo y el impacto estratégico para la compañía y sus marcas. Cada empresa tiene sus propios criterios, pero al final se trata de definir qué rol juegan los diferentes tipos de innovación en la estrategia de crecimiento de la empresa.

 

Una vez tenemos todos los proyectos clasificados los podemos agrupar. Lo más habitual es hacerlo en 3 grandes bloques para configurar el portafolio de innovación, si bien cada empresa puede definir su propia clasificación. Así, podemos encontrar:

  1. Innovación Disruptiva: busca cubrir nuevas necesidades del consumidor y crear nuevas categorías
  2. Innovación de Renovación: busca reducir las barreras de consumo de los consumidores actuales o ex-consumidores de cara a relanzar una marca actual / establecida
  3. Innovación de Extensión de Línea: busca introducir novedades para una marca existente en base a criterios de segmentación relevantes que aseguren una masa crítica necesaria

Esta simple clasificación permite identificar el portafolio de innovación de una compañía, su estrategia y definir su perfil.

Innovation portfolio

 

Normalmente, las empresas acostumbran a tener pocos proyectos “Disruptivos” pero con un posible alto impacto sobre el mercado que buscan asegurar la supervivencia y el crecimiento a largo plazo. Así, Chris Zook (Profit from the Core) recomienda lanzar un proyecto de estas características cada cinco o más años, siempre que la empresa tenga un “core business” sólido, puesto que su impacto y los esfuerzos que implican su desarrollo y consolidación son considerables para cualquier compañía, ¡no cualquier día se disrumpe el mercado!

Hay ejemplos paradigmáticos que han logrado cambiar un mercado o crear una nueva categoría como son Nespresso, Apple iPod, Smart Box con las cajas regalo o ¡hace ya unos años!, Ford con el Ford T. Los ejemplos exitosos suelen ser conocidos, pero los esfuerzos, la visión y la tenacidad teñida de fracasos son la otra cara de la moneda, menos conocida, para este tipo de proyectos.

 

Los proyectos de “Renovación” suelen ser una pieza clave para todas las compañías que tienen un portafolio de marcas bien establecidas y que requieren relanzarlas aportando alguna mejora o reduciendo alguna barrera de consumo. Estos proyectos pueden llevar al lanzamiento de una nueva variedad o sub-marca, o simplemente implican relanzar una marca existente con algunas novedades o características. Algunos mercados de gran consumo son muy “adictos a esta fórmula”, como por ejemplo los detergentes. Algunos ejemplos interesantes son Best buy con TwelpForce (recomiendo ver el video), Progessive en el negocio de seguros del automóvil en USA, o Danone con el cambio de envase de La Copa de chocolate y nata. Todos ellos, pequeños cambios que lograron crear momentum para la marca y relanzar de forma significativa sus ventas.

 

Los proyectos de “Extensión de línea” suelen buscar incrementar las ventas de una marca aportando nuevos formatos, sabores o declinaciones del producto original. Es una forma de alcanzar cada vez más mercado (si tengo un yogur de sabor fresa, quizás lanzando uno de sabor piña llegue a nuevos usuarios o incremente el consumo) que suele ser bastante popular. Suelen ocupar un buen número de los proyectos del portafolio de innovación.

También es, desgraciadamente, una solución socorrida a la típica pregunta de ¿qué lanzamos el año que viene? Bien planteado y basándose en una segmentación real de las preferencias del consumidor es muy útil; pero hecha sin un fundamento real de necesidades, es una forma inútil de ampliar el portafolio que genera confusión y canibalización. De hecho, el mayor riesgo de las extensiones de línea es que amplíen demasiado el portafolio de productos y por eso algunas empresas aplican la regla “one in, one out”. Las extensiones de línea son muy populares en todas las categorías del supermercado: de los champús, a los yogures de frutas, el aceite, etc…

 

 

La clasificación del portafolio de innovación es una decisión de cada compañía. Algunas compañía trabajan con 4 categorías. Por ejemplo Procter & Gamble publicó su clasificación como: Sustaining, Commercial, Transformational-Sustaining y Disruptive (Ver artículo de HBR Jun 2011 : How P&G tripled its innovation success rate). Otras compañías utilizan otras clasificaciones, si bien vienen a ser similares. Lo importante es tener una segmentación que sea relevante y estratégicamente útil para la empresa.

 

Un punto interesante del enfoque del Portafolio de Innovación es que asigna a cada tipo de proyecto un rol -disrumpir, relanzar o segmentar el mercado- para contribuir al crecimiento del negocio. No se trata de lanzar por el imperativo de lanzar. Se trata de entender bien qué rol queremos jugar en el mercado con esa innovación y cómo aportar crecimiento.  Hay que tener una estrategia de innovación definida que permita estructurar con sentido los proyectos y el crecimiento del negocio.

 

El portafolio de innovación se puede usar como una herramienta estática para describir los proyectos, pero cuando alcanza su mayor utilidad es como herramienta de gestión: permite describir y seguir de forma regular el estado de los proyectos, sus fechas claves, las inversiones requeridas, etc…

Algunas empresas recogen toda la información en un cuadro de mando que se actualiza cada uno o dos meses con las decisiones que va tomando el equipo de gestión o el Comité de Innovación (C.I.). Otras compañías lo utilizan como la herramienta de gestión para guiar las discusiones del C.I. y valorar el impacto de sus decisiones.

Para las compañías más exigentes, se trata de utilizar el Portafolio de Innovación como herramienta de gestión activa del C.I. guiando las discusiones del mismo y permitiendo el seguimiento de los proyectos y la evolución de su impacto sobre la compañía.

 

Al final, lo que diferencia las compañías más innovadoras, no es tener un Portafolio de Innovación; es cómo lo utilizan. La compañías que saben invertir tiempo en escoger los proyectos, entender su portafolio de innovación y centrarse antes en pocos proyectos y empujarlos de forma activa, más que pasarlos de fase a fase, son las que hacen un uso adecuado de esta herramienta.

 

El Portafolio de Innovación posibilita visualizar de forma simple y gráfica todos los proyectos de una empresa y su distribución de riesgo e impacto estratégico, permitiendo a los gestores guiar sus decisiones con una visión global y estratégica.

Estructurar un buen Portafolio de Innovación es uno de los retos clave de toda Estrategia de Innovación Corporativa.

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