Los Centros Tecnológicos son entidades privadas sin ánimo de lucro cuya finalidad fundacional es apoyar la competitividad empresarial mediante actividades de I+D. Inspirados en el modelo Fraunhofer (centros tecnológicos alemanes), han desarrollado un papel crítico en la innovación española, si bien la inestabilidad de las políticas (que suelen depender del ciclo político cuatrianual), los recortes de presupuestos públicos (especialmente, a raíz de la última crisis financiera), y su propia naturaleza a caballo entre lo público y lo privado, les han generado importantes retos estratégicos, que deberán resolver sin duda en los próximos años. Unos años que vendrán marcados por un auge global de la competición tecnológica, y, en Europa, por los Fondos de Reconstrucción. La innovación y la tecnología se convierten en palancas críticas de competitividad. Los Centros Tecnológicos deben recuperar su posición preeminente en los sistemas de innovación nacionales y regionales. Sus principales retos son:
Estrategia de márketing y orientación a mercado. Como cualquier compañía, los Centros Tecnológicos deben desarrollar una estrategia apropiada de márketing, basada en una correcta segmentación de sus mercados y en un posicionamiento adecuado para cada segmento. No es lo mismo vender un servicio tecnológico a una PYME no tecnificada, que codiseñar un proyecto tractor a largo plazo con el centro de I+D de una gran empresa tecnológica. La oferta de servicios debe tener naturalezas diferentes, y lenguajes de comunicación diferentes en cada segmento. Se deben identificar objetivos y targets por segmento, e iniciar campañas comerciales en consecuencia. Los centros deben especializarse en venta B2B (business to business).
En un entorno de crisis, las empresas B2B están cambiando su aproximación comercial pasando de una venta “push de tecnologías” o de productos a una de “construcción conjunta de soluciones”. La venta en el entorno tecnológico B2B está cambiando muy rápidamente de la pura venta de producto, a la construcción conjunta o co-desarrollo. Esta venta está basada en desarrollar un gran conocimiento de los clientes, centrando la compañía en propuestas anticipativas a los retos específicos que pueden tener dichos clientes. Es una venta más consultiva y colaborativa. Para ser capaces de servir dicho modelo B2B basado en co-desarrollar soluciones, la cooperación no sólo debe ser de “transferencia” de tecnología desde los centros a las empresas, sino de “concurrencia”, análisis y propuesta de soluciones conjunta con la empresa. De ahí que se requieran nuevas aproximaciones y perfiles comerciales.
Generación de capacidades científicas y atracción de talento. Si bien los Centros Tecnológicos tienen naturaleza y vocación empresarial, y sus posiciones son inicialmente de servicio directo al mercado, poco a poco han ido subiendo aguas arriba, incorporando talento científico. Sin ciencia de nivel, difícilmente dispondrán de materia prima diferencial para generar ventajas competitivas exclusivas en la industria. Los Centros deben disponer de estrategia de investigación consorciada con la industria, y de mecanismos de atracción de talento investigador.
Consolidación organizativa. Los Centros poseen estructuras complejas, propias de las empresas basadas en conocimiento: estructuras matriciales donde conviven unidades tecnológicas y grupos de investigación, con procesos comerciales de naturaleza sectorial y de mercado. Es imprescindible lograr una cohesión cultural de esas unidades, y una coordinación y eficiencia operativa que permita maximizar el retorno económico de las inversiones en investigación.
Valorización de la tecnología y producto propio. El modelo de centros de servicios está obsoleto. Comercializar servicios de investigación aplicada para terceros, sin aprovechar los spillovers generados (desbordamientos de conocimiento, apropiación de conocimiento tácito generado en contratos industriales) para generar patentes propias y start-up’s, significa un inasumible coste de oportunidad. Sin embargo, existen importantes lagunas metodológicas y legales en este proceso.
Nuevos modelos de negocio. Está comprobado que tecnologías emergentes pueden precisar nuevos modelos de negocio para introducirse en el mercado. La disrupción entra, por ejemplo, en el sector del automóvil, a través de una combinación de nuevas tecnologías (batería eléctrica, internet de las cosas) y nuevos modelos de negocio (pago por uso, vehículo compartido). El Centro Tecnológico debe convertirse en un integrador entre nuevas tecnologías y modelos de negocio.
Masa crítica y alianzas estratégicas. Para ser un player internacional, para obtener economías de escala en procesos clave, para acelerar la internacionalización y para generar masa crítica científico-técnica, es preciso tener una dimensión mínima. Y, especialmente, para ser autosostenible. El desarrollo tecnológico sigue una ley de grandes números. Sólo se podrán asegurar las crecientes inversiones en líneas de investigación propias con cash-flow suficiente que permita una realimentación positiva con excedentes que, además, puedan impulsar las iniciativas de start-up. El tamaño importa para ganar grandes contratos internacionales o, para obtener economías de escala o de alcance.
Gobernanza. Pese a que el modelo «privado» aparentemente es el idóneo, por su aparente inmunidad a las fluctuaciones políticas, no está claro que sea sostenible: en la medida que las actividades científico-técnicas son de naturaleza arriesgada, incierta llegada al mercado y largo plazo estratégico, deben ser cofinanciadas públicamente. Existen ambigüedades legales en la provisión de fondos públicos y el gobierno de unas pocas empresas presentes en los patronatos. Por otro lado, no está claro que estas empresas sean capaces de visualizar las rupturas tecnológicas del futuro y proveer auténticas agendas de investigación estratégica. Los Centros Tecnológicos deben optimizar sus modelos de gobernanza y ser players activos, prescriptores o co-diseñadores, de las políticas de innovación regional y nacional.
Expansión territorial. Pese a surgir de entornos locales, de fuerte arraigo local, los centros líderes han adquirido capacidades científicas que a menudo dejan atrás la capacidad absortiva de sus empresas fundadoras o de las empresas del entorno. Su mercado excede lo local. Y su rol económico deja de ser servir sólo a la empresa local, para convertirse en nodos económicos tractores por su capacidad de generar puestos de trabajo de alto nivel, la rotación de directivos y científicos que generan en el territorio, y su contribución a la marca territorial (regional branding).
Sensibilidad social. Es preciso conseguir una sociedad sensible a la ciencia, la tecnología y la innovación. La ciencia básica ha conseguido una gran notoriedad y sensibilidad social. No así la innovación y la investigación aplicada. Las políticas de comunicación de los Centros son críticas para conseguir esa sensibilización, que facilitará la asignación presupuestaria pública.
La Unión Europea ha dejado claro, mediante la naturaleza de los fondos del programa de recuperación de la pandemia (Next Generation EU – NGEU), que los objetivos son avanzar en la transformación digital y la transición ecológica, con un fuerte componente de innovación y tecnología. Esos fondos deberán servir para que los Centros Tecnológicos de nuestro país se posicionen como elementos clave de dinamización económica.
En este nuevo entorno, construir planes estratégicos adaptados al momento y las circunstancias de mercado, se ha vuelto clave para los Centros Tecnológicos. Saber captar las necesidades y tendencias del mercado para poder organizar respuestas efectivas y desarrollar nuevas capacidades y ecosistemas es absolutamente crítico para los próximos meses.