Gillette está viendo sufrir sus ventas en EE.UU de forma contundente. La que durante años ha sido una de las marcas más potentes del panorama del Gran Consumo parece sufrir de forma relevante la entrada de un nuevo competidor en el mercado. En este caso, el nuevo competidor no es un producto. Realmente, el nuevo competidor presenta un nuevo modelo de negocio.

Muchos dedollar-shave-club-man vosotros habréis visto el siguiente video que se ha hecho famoso en el último par de años. Recuerdo haberlo compartido con los participantes en un workshop en ESADE como ejemplo de nuevo modelo de negocio. Y como siempre que se enseña algo claramente disruptivo, salieron todo tipo de preguntas y dudas ¿cómo lo hacen?, ¿ganarán dinero?, ¿no parecen tener un equity de marca fuerte?, incluso el nombre de la marca parece tener poco “glamour”, y no digamos el anuncio, que parece un video de bromas de youtube…

En EE.UU, Gillette ha sido claramente afectado por Dollar Shave Club que ha crecido fuertemente desde el 2012 y ya tiene el 8% de un mercado de 3o.000 millones $ en valor. Una evolución espectacular en una categoría que parecía inamovible.

 

La compañía, creada en 2011 por Mark Levine y Mike Dubin con una inversión inicial de 20.000 $, supera ahora los dos millones de suscriptores, y ha conseguido vender más de 180 millones $ (declarado 2015) en apenas 4 años, domina la categoría de “máquinas de afeitar on-line” y crece de forma exponencial. Sin considerar el resto de “Clubs del afeitado” que también compiten, si bien de forma más residual. Con esta evolución, Dollar Shave Club ha conseguido ser la marca #2 del mercado total de máquinas de afeitar, por delante de Wilkinson en EE.UU en 2015. Con estas cifras ha conseguido atraer inversores privados y VC y ya invierte en medios masivos tradicionales, como su principal rival. Por esto, en Diciembre del 2015, Gillette interpuso demanda por copia de patente contra Dollar Shave Club (DSC).

Hay que recordar que Gillette es una de las grandes marcas de gran consumo y un negocio con alta recurrencia gracias a su sistema “cerrado” de cuchillas (sus cuchillas solo funcionan con su mango para afeitar). De hecho, su modelo de negocio anclado en este sistema cerrado le convertía en un negocio muy rentable y, aparentemente, sólido.

Gillette pertenece ahora a Procter and Gamble pero durante mucho años fue una empresa independiente, sólida, saneada y con fuertes crecimientos que rehusó y logró rechazar diferentes OPAs, y citada en varias fuentes (p.e. “Good to great” de Jim Collins) como uno de los mejores ejemplos de negocio de consumo. Parecía una compañía sólida, innovadora y con un alto grado de secreto tecnológico que la hacía muy competitiva. Finalmente P&G se hizo con la marca por considerar que tenía un modelo de negocio muy sólido. Ahora, los recientes resultados de Gillette explican, en parte, la negativa evolución de la cotización de P&G.

La aparición de Dollar Shave Club es también la muestra de otra disrupción de negocio en el sector de Gran Consumo o FMCG, que parecía un sector algo más alejado de una innovación de modelo de negocio o de la transformación digital.

 

Quizás uno de los ejemplos más conocidos de innovación en modelo de negocio por todo el mundo sea Nespresso, pero lo cierto es que el modelo de la multinacional suiza tardó más de 15 años (ver post Nespresso) en ser rentable y ponía de manifiesto lo difícil que es definir un nuevo modelo de negocio rentable y fuera de los canales tradicionales, para productos de consumo.

La nueva propuesta de valor de Dollar Shave Club es muy clara y simple. Por una cantidad fija al mes, que va de 1$ a 9$, te mandan a casa un set de afeitado para todo el mes. Un buen producto, fabricado en Corea del Sur a un precio promedio un 50% más barato que Gillette. Producto bueno y servicio a domicilio parecen haber sido un concepto ganador en EE.UU. ¿Y qué hace Gillette para responder? Pues, Gillette está intentando responder cambiando su modelo de negocio y llevando al consumidor una propuesta de valor muy similar a la de su competidor: Gillette Club. Por 5€ al mes te traen a casa lo que necesitas para afeitarte.

La propuesta de Gillette se articula, ahora en España, a través de un acuerdo con Ullabox quien se encarga de la entrega a domicilio de los productos de afeitado de Gillette Club.

 

En este caso se trata de una alianza entre un fabricante y un distribuidor para responder a la amenaza de este nuevo competidor. La idea de Gillette es responder en EE.UU y adelantarse con este modelo a la expansión internacional de Dollar Shave Club. Lo cierto es que Gillette está empujando proactivamente este modelo, a pesar del impacto que pueda significar en su margen, porque sabe que DSC es una amenaza real y “el club del afeitado” es un concepto bien aceptado por el consumidor.

El ejemplo de Dollar Shave Club es otro ejemplo de disrupción o transformación sectorial. Como vemos con frecuencia, muchos de los sectores están siendo disrumpidos. Otra muestra que la innovación de modelo de negocio exitosa es una potente estrategia que cambia el panorama competitivo de un mercado.

 

En los últimos 15 años, hemos visto como diferentes sectores han sufrido la transformación digital de una forma u otra. Desde la música, los libros, la fotografía, hasta, más recientemente, los relojes de lujo (como leíamos recientemente el La Vanguardia) La pregunta ahora es ¿cuál será el siguiente? O ¿”quién logrará” que no le transformen su sector?

Como reflejaba recientemente una noticia de MarketingNews sobre un estudio publicado por IBMDos tercios de los directores de marketing (CMOs) a escala global cree que el mayor reto de negocio al que se enfrentan es la convergencia del sector, a medida que las nuevas tecnologías van rompiendo las barreras de entrada que existían antes, permitiendo la llegada de nuevas ‘start ups’ frente a las que las compañías tradicionales tienen más difícil competir (un fenómeno conocido como ‘uberización’, en alusión a la famosa compañía de transporte Uber)

Lo cierto es que los canales digitales están cambiando el panorama comercial de diversos sectores y los productos de consumo no son una excepción. Sin ir más lejos, Amazon vende cada vez más productos de consumo y tiene proyectos como Amazon Dash (ver post de Amazon Dash) para competir con el negocio del retail de alimentación. Sin contar con las plataformas on-line de las enseñas de cadenas de alimentación o con propuestas especializadas como Ulabox.

Más concretamente, dentro del sector de gran consumo, podemos preguntarnos si esta estrategia que ha adoptado Gillette, puede ser una fórmula válida también para determinados productos de gran consumo que tienen un valor de compra alto, posiblemente superior a 10€, una buena frecuencia, un margen elevado para el fabricante y costes logísticos razonables. Por ejemplo los pañales (Ver Diapers.com) u otro tipo de producto donde el desembolso por acto y el “coste  de carga” es importante, elevado y repetido, o donde el margen es atractivo como maquillaje, preservativos, champú…

El caso de Shave Dollar Club debería hacer pensar que mucho sectores que parecían seguros y presentaban modelos de negocio estables, pueden ser atacados de forma relativamente simple.

Durante años, el sector del Gran Consumo se ha centrado en innovar básicamente en “la dimensión producto”, descartando otras formas de innovación. Quizás ha llegado el momento de replantearse este paradigma.

 

Las categorías del Gran Consumo deben abrirse a nuevos modelos de negocio, por mucho que canibalicen el margen, no sea que la paradoja de Clayton Christensen acabe siendo cierta, incluso en el supermercado de la esquina, o más bien en los Hipermercados.

Hace unos años, un buen amigo y socio sugirió en un workshop de innovación, de una conocida empresa de productos refrigerados, “¿Y si planteamos una “tarifa plana” al consumidor?, tomando el ejemplo de las empresas telefónicas. ¿Cómo podríamos vender un alimento a tarifa plana? La idea fue recibida con sorpresa y estupor, y rechazada. La propuesta de una tarifa plana no parecía algo aplicable al gran consumo ni a la alimentación … ¿seguro? Pues quizás ya lo tenemos aquí. 

“Tarifa plana en gran consumo”. Lo que hace unos años era una idea loca, ahora es un caso de innovación, y mañana puede ser la norma de algunas categorías. 

 

En cualquier caso, el caso de Gillette vs Dollar Shave Club es interesante de seguir y sus aprendizajes pueden ser relevantes en el corto plazo para otras categorías de consumo.

Si le interesa tener más información sobre el caso Dollar Shave Club puede leer:

http://www.wsj.com/articles/SB10001424052702303624004577338103789934144

https://en.wikipedia.org/wiki/Dollar_Shave_Club

http://fortune.com/2015/03/10/dollar-shave-club-founding/

 

Nota del autor: en Julio del 2015, Unilever compró Dollar Shave Club por 1.000 Mio $, y P&G lanzó un nuevo modelo de suscripción para Tide Pods.

 

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