¿Se puede medir la innovación en las organizaciones? Contundentemente sí, no sólo se puede sino que se debe medir. La innovación es un concepto interpretado, demasiado a menudo, de forma etérea. Pero en el fondo, no es más (ni menos) que una forma básica de competir, que se debe traducir en procesos y subprocesos organizativos. Y, como todos los procesos, la innovación debe dotarse de responsables, timings, métricas y bucles de mejora. Ante todo, y como cualquier actividad en la empresa y en la vida, la innovación requiere de un camino de aprendizaje.
Pero veamos algunos parámetros nos permiten medir la innovación en las organizaciones:
- a) Existencia de responsables claros. La innovación emana de la alta dirección. No hay innovación sin compromiso del más alto nivel organizativo. Es deseable que exista un patrocinio directo de los miembros de la alta dirección sobre proyectos concretos de innovación.
- b) Existencia de calendarios temporales. ¿Cada cuándo lanzamos un producto innovador al mercado? ¿Cada cuándo lo hacen nuestros competidores? ¿Cuál es la media del sector? Recordemos que siempre es mejor que seamos nosotros mismos los que obsoletemos nuestros productos, antes que lo hagan los competidores.
- c) Indicadores de medida concretos, que pueden ser de input, de output o intermedios:
- Indicadores de input:
- Presupuesto de innovación (presupuesto asignado a proyectos que impliquen novedades substanciales respecto a lo preexistente, que persiga la creación de ventajas competitivas superiores, asumiendo un riesgo superior a la media)
- Personas involucradas en proyectos de innovación
- Recursos económicos específicos destinados a I+D. Comparativa con la media del sector.
- Recursos humanos destinados específicamente a I+D.
- Indicadores intermedios:
- Número de nuevas ideas generadas i/o evaluadas para proyectos de innovación
- Número de proyectos de innovación en curso.
- Número de patentes en cartera.
- Tasa de reducción del time-to-market en desarrollo de producto.
- Grado de desviación en el presupuesto de los proyectos.
- Indicadores de output:
- Porcentaje de nuevos productos sobre la cartera total de productos (ejemplo: productos < de 3 años).
- Porcentaje de facturación debida a nuevos productos (de menos de 3 años) sobre el total de facturación.
- Porcentaje de beneficios debidos a nuevos productos (de menos de 3 años) sobre el total de beneficios.
- Márgenes comparativos de nuevos productos versus márgenes de productos maduros.
- Nuevas unidades de negocio (divisiones o spin-out’s) de menos de 3 años, surgidas de proyectos de innovación.
- Productividad (beneficios por empleado), beneficios y márgenes de nuevas unidades de negocio innovadoras versus productividad, beneficios y márgenes de negocios maduros.
- Tasa de crecimiento y market share de productos innovadores o de nuevas unidades de negocio innovadoras.
- Retorno de la inversión de los proyectos de innovación.
- Cartera de patentes comercializadas.
- Tasa de mortalidad y fracaso de proyectos de innovación
Si, en el mundo financiero se entiende perfectamente el concepto de diversificación y gestión de cartera, en el mundo corporativo se debería profesionalizar la gestión de la cartera de oportunidades con el mismo rigor. Una idea puede convertirse en oportunidad. Una oportunidad en proyecto, y un proyecto en beneficios (sea de producto, de proceso o de nueva unidad de negocio) siguiendo un proceso metodológico robusto y sistemático, go-no go, convirtiendo así cualquier organización en una auténtica bomba de proyectos de innovación.
Este post fue publicado originalmente en el blog de Xavier Ferrás.
Sobre el autor:
Xavier Ferrás es Doctor en Economía y Empresa, Profesor en ESADE, Decano de la Facultad de Empresa de la Universidad de Vic. Es un destacado ponente en temas de Estrategia e Innovación y publica regularmente en su blog sobre estrategia, tecnología e innovación. Lidera la práctica de Estrategia de Innovación. @xavierferras
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